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사람 중심 조직의 문제해결력을 키우는지식경영의 기반이 바로 HRD입니다. 경영의 복잡성과 미래의 불확실성이 증대될수록창의와 혁신을 발휘해서 조직의 문제를 해결하는무형자원의 중요성과 필요성이 부각될 것입니다.그런 만큼 시대의 흐름을 파악하고 정보를 수집해서,지식경영의 기반을 다지는 HRD 담당자들이노력과 연구의 끈을 놓지 않기를 바랍니다.2006년 BEST HRD 대학으로 인증을 받은 한양대학교. 최근 한양대학교 변신을 시도하고 있다. 행정혁신을 위해 별도의 위원회를 구성해서 컨설팅을 이뢰했으며, 학생들과 교직원들을 위한 리더십센터도 개설했다. 여기에는 인재경영에 따라 기업의 흥망성쇠가 좌우되는 것처럼 대학도 전략적 인사관리가 중요한 요소라는 김 총장의 강한 의지가 담겨있다. 이 사업이 완료되면, 한양대학교의 행정 구조와 시스템은 전면 개편될 예정이다. 김종량 한양대학교 총장을 만나보았다. “대학의 경쟁력은 교육과 연구에 달려있습니다. 이 기능을 강화시키기 위해서는 지원세스템이 잘 갖춰져야 합니다. 이는 행정 직원들의 몫입니다.”김종량 한양대학교 총장은 대학이 경쟁력을 유지하는데 행정직들의 역할과 지원시스템이 잘 갖춰져야 한다고 강조했다. 그는 또 2050년이면 대한민국의 평균 연령이 53.6세가 된다며 저출산·고령화에 대한 문제를 심각하게 제기했다. 현재 우리나라는 고령화가 다른 나라보다 빨리 진행되고 있다며 이대로 간다면 멀지 않아 인구의 반이 50세가 된다며 대책 마련이 절실하다고.“현재와 같이 저출산·고령화가 지속된다면 멀지 않아 우리나라는 인력을 사 와야 하는 심각한 지경에 이를지도 모릅니다. 대책 마련이 절실합니다. 그리고 앞으로 사람도 50세 전과 50세 후로 나눠서 인생을 설계해야 하는 이모작 시대가 올 것으로 생각합니다. 현재 6·3·3·4의 교육 시스템은 50세 전의 1모작 인생을 위한 교육인 셈이고, 50세 후의 2모작을 위한 교육도 필요하다고 생각합니다. 즉, 노령층을 어떻게 개발해서 사회에 환원시키느냐에 관심을 쏟아야 합니다. 이는 대학들이 평생교육기관의 역할을 해야 하고, HRD 전문가들이 심사숙고해야 합니다.” 한양대는 78년부터 사회교육원을 오픈, 오래전부터 평생교육에 일조를 하고 있다. 한양대의 평생교육의 특징은 각 기관을 통해 맞춤형 교육을 시키고 있고, 학위과정과 라이센스 과정의 80퍼센트가 토요일에 이뤄지고 있다. 다음은 김종량 한양대학교 총장과의 일문일답이다. 2006년 공공부문 Best HRD 대학으로 선정된데 축하드리며, HRD에 관심을 갖게 된 계기와 그 과정에 대해 설명해 주시기 바랍니다.저는 평소에 전략적 인적자원관리가 비단 기업체뿐만 아니라 대학행정에서도 핵심과제라고 생각해 왔습니다. 기업 내에서의 인력관리 수준에 따라 그 사업체의 흥망성쇠가 결정되어지는 것처럼 대학 행정직원에 대한 전략적 인사관리가 대학조직의 효과성과 효율성을 결정하는 중요한 요소라고 생각합니다. 대학에서 우수한 학생을 교육하고, 탁월한 연구 성과를 내기 위해서는 그에 따른 행정적 인프라를 국제적 수준에 부응하는 초일류로 만들어야 한다고 봅니다. 따라서 대학도 하나의 조직사회로 바라보면서 경영적 접근이 필요합니다. 저는 대학경영에 있어 이를 항상 염두에 두고 있으며, 행정직원에 대한 전략적 인적자원 관리는 항상 우리 대학 핵심사항의 최상위에 생각하고 있습니다.최근 들어 어느 조직이건 새로운 조직혁신에 많은 관심을 보이고 있는데, 한양대학교는 이를 위해 어떠한 노력을 하고 있는지요? 한양대학교는 Global – Leader 양성이라는 Grand Vision을 달성하기 위해 중장기 발전계획인 HYU Project 2010을 수립하고, 6i 기반의 세부 발전전략을 마련하여 추진하고 있습니다. 행정부문의 발전계획인 innivative system의 추진과 관련하여 행정의 효율성과 효과성을 극대화하기 위해 전략적 인적자원 관리를 추구하고 있고, ISO 9001 인증 및 Best HRD 인증을 받는 등 내부적인 개선노력을 계속하여 왔습니다. 그러나 이러한 내부적인 노력만으로는 교육자원의 감소와 교육 시장의 개방이라는 치열한 경쟁 환경 속에서 경쟁력을 확보할 수 없다는 판단 아래 외부 전문기관에 의뢰하여 객관적인 현상 진단과 개선방안을 수립하는 행정 조직 개편을 추진하고 있습니다. 이미 우리 대학은 노동조합과 체결한 2006년 단체협약을 바탕으로 노사 공동으로 행정 조직 개편 추진 위원회를 구성하여 유수의 전문 컨설팅 기관을 통해 행정 조직 개편을 연구하고 있습니다. 올 4월 중순까지 진행될 이번 행정조직 개편 프로젝트를 통해서 우리대학의 행정조직, 기능, 업무프로세스 등 행정시스템 전반에 걸친 획기적인 개선이 이루어지리라 생각합니다. 조직원의 역량강화를 위해 강조하는 부분이나 실질적인 프로그램이 있다면?어느 조직에나 구성원의 역량강화는 경쟁력 강화를 위한 필수불가결한 요소일 것입니다. 한양대학교는 구성원의 단수한 니즈에 의한 과정 진행이 아니라 업무성과 향상에 직접적인 영향을 미치는 역량(Competency)을 규명하여 구성원의 현 수준을 진단함으로써 성과 향상에 직결되는 교육프로그램 및 제도를 정착하기 위해 노력하고 있습니다. 이미 2001년 외부컨설팅기관과 함께 행정 역량분석을 실시하여 이를 활용하고 있으며, 올해는 조직개편과 함께 행정 역량분석을 실시하여 이를 활용하고 있으며, 올해는 조직개편과 함께 기존의 자료를 보안하기 위한 종합적 직무분석 및 개인역량 분석을 실시하여 한 단계 높은 행정시스템 구현을 목표로 하고 있습니다. 또한 2002년부터 실시한 직원 학습조직은 개인과 조직발전을 위한 지식경영의 원동력이 되고 있으며 매년 토론과 학습하는 모임문화를 통해 좋은 결과를 도출하고 있습니다. 인재육성은 국가전략의 핵심요소로 부각되고 있습니다. 하지만 우리나라의 현재 실정은 저출산·고령화라는 딜레마에 빠졌습니다. 총장님께서는 우리나라가 인적자원강국이 되기 위해서 무엇이 먼저 선행돼야 한다고 생각하시는지요? 그리고 대학은 이를 위해 어떤 역할을 해야 한다고 생각하는지요? 우리나라에 결정적인 위협이 되고 있는 출산율 저하와 평균수명 연장에 따른 인구구조의 변화는 선진국들이 이미 겪고 있는 글로벌 사회의 공통된 변화이며 종국에는 중국도 이러한 변화에 영향을 받게 될 것 같습니다. 인적자원개발이라는 측면에서도 이러한 대응방안을 구체적으로 마련하는 것이 인적자원강국이 되기 위한 첫걸음이며 특히 대학이 정부, 기업, 사회와 함께 선도적으로 다양하고 창의적인 접근과 상호연계를 통해 해결 방향을 제시할 필요성을 절감합니다. 특히 대학은 앞으로 직면하게 될 인종, 종교, 성별, 연령에 따른 신분이 변화, 직장의 다양성, 여성노동력 증대, 다문화, 다원화 등 복잡하고 급격한 변화의 도전에 대해 혁신적인 커리큘럼과 산학연계를 통한 경쟁력을 유지해야하고, 글로벌 이슈에 대한 다학문적인 접근과 사고를 할 수 있는 인재를 교육시키는 역할이 필요하다고 생각합니다. 정부나 기업, 대학에서는 산학연계 또는 산학일치가 실현돼야 한다고 이구동성으로 외칩니다. 하지만 정작 실효성 있는 대안은 부족한 듯 싶습니다. 묘수가 없겠는지요. 그리고 한양대학교에서는 이를 위한 특별한 노력을 하고 있는지요.전경련 발표에 따르면 산학협력이 되지 않는 최대 요인으로 상대에 대한 이해부족을 꼽았습니다. 실효성 있는 산학협력이 이루어지기 위해서는 우선 산학협력 주체 간에 신뢰가 필요하며, 이를 위해서는 우선 대학과 기업이 상호 협력할 수 있는 공간이 필요할 것입니다. 미국과 같은 선진국의 산학협력이 활발한 이유는 실리콘밸리, 도요타밸리 등과 같이 대학과 산업계간에 공동연구클러스터를 조성하여 시너지 효과를 창출했기 때문입니다. 한양대학교는 효율적인 산학협력을 위해서 안산캠퍼스 10만평 부지에 학연산클러스터를 구축하였습니다. 이미 경기테크노파크, 한국생산기술연구원, 한국산업기술시험원, 한국전기연구원, LG 이노텍, LG 마이크론연구소가 입주하여 활발한 산학협력을 하고 있습니다. 이러한 결과 정부로부터 산학협력중심대학으로 선정되어 매년 60억 원에 달하는 사업비를 지원받고 있습니다. 서울캠퍼스에서도글로벌 산학협력의 장으로 일본이화학연구소와 더불어 퓨전테크놀로지 센터를 건립 중에 있습니다. 이러한 산학협력 인프라를 통해 한양대학교가 국내 산학협력의 모범답안을 제시할 수 있을 것으로 기대합니다. 21세기에 바람직한 인재는 어떠한 특성을 가지고 있어야 한다고 생각하는지요. 그리고 대학에서는 이러한 인재를 어떻게 키워나가야 하는지요?20세기가 물질적 사회의 마지막이라면 21세기는 정신적 사회의 진입을 의미합니다. 이러한 측면에서 볼 때 대학의 역할과 인재육성 전략을 패러다임의 변화를 예고하고 있습니다. 이제 사람은 한 국가의 부의 인적자본을 대표하고 인적자본의 경쟁력이 국가의 경쟁력입니다. 한 사람을 어떻게 키워내느냐가 핵심요건입니다. 따라서 21세기 인재는 몇 가지 특성을 가져야 한다고 생각합니다. 창조적이고 혁신적이며 늘 생각하는 사람, 그리고 생각을 실행에 옮길 수 있는 사람, 그것을 공유하고 통합하여 시너지를 만들어 내는 사람, 마지막으로 잠재된 역량을 개발하고 강화하기 위해 지속적으로 학습하는 사람이 21세기형 인재상이라고 생각합니다. 대학에서는 이러한 인재를 키우기 위해 많은 노력을 해야 할 것입니다. 바야흐로 평생학습시대가 본격적으로 개막됐다고 생각합니다. 대학에서도 평생학습체계구축을 위해 많은 노력을 하고 있고, 타 대학과 차별화한 점이 있다면 소개바랍니다. 한양대학교는 일찌감치 평생학습에 대한 중요성을 인식하였습니다. 이를 위해 사회교육원을 1987년 개원하여 타 대학과 차별화한 한양대학교의 독특한 ‘실용학풍’에 맞추어 일반교양보다는 전문교육 및 자격취득 프로그램에 역점을 두고 교육해 오고 있습니다.예를 들면 독서지도사, 예술치료사, 방과후 아동지도사, 청소년 역사문화지도사, 천연 한방비누 화장품 지도사, 다중지능 유아교육지도사 등이 대표적 과정이라 말씀드릴 수 있습니다. 특히 한국 역사문화학교와 함께하는 ‘청소년 역사문화 지도사’ 과정은 초, 중, 고등학교 학생들의 역사수업에 유적, 유물을 이용한 비주얼한 종합 학문적 접근방식으로 많은 관심을 보이고 있으며 논술 지도사들은 논술 수업에 꼭 필요한 수업입니다. 학사학위과정은 주 5일 근무에 맞게 주말을 이용하여 학사학위를 취득 할 수 있는 과정을 운영하고 있습니다. 또한 주말 학사학위과정은 2005년 신설하여 병원의 방사선과와 중소기업 관리자등의 과정을 운영하며, 2007년에는 더욱 확대되어 금융권(농협, 국민은행, 기업은행 등)에 근무하는 직장인들이 대거 참여하여 좋은 결과를 얻고 있습니다. 특히 주말을 이용한 과정은 타 대학에는 없는 한양대학교 사회교육원만의 특이한 형태로 직장인들의 많은 요구를 수용하여 개설되었습니다.현재 시설에 많은 제약이 있으나 자체 시설이 확보되면 주말과정을 더욱 확대할 예정입니다. 아울러 국가자격증인 사회복지사과정도 학점은행제(학위과정)와 연계하여 개설되어 매우 좋은 반응을 보이고 있습니다. 조직에서 리더의 역할이 강조됨에 따라 리더십의 중요성이 어느 때보다 주목받고 있습니다. 총장님께서 생각하시는 리더의 역할과 올바른 리더십에 대해 말씀해 주십시오.조직이 복잡해지고 글로벌화되면서 리더의 역할도 더욱 중요해지고 강조되는 것 같습니다. 제가 요즘 강조하는 리더역할은 다음과 같습니다. 조직의 비전 및 핵심가치를 분명히 이해하고 공유할 수 있는 리더, 변화에 도전적이고 유연하게 대처할 수 있는 리더, 조직과 구성원간의 커뮤니케이션을 활성화할 수 있는 리더, 구성원의 역량개발과 학습에 대한 강한 의지를 갖고 코칭할 수 있는 리더, 마지막으로 도덕성과 사회공헌 등 조직과 구성원에게 신뢰를 줄 수 있는 리더가 앞으로 우리 사회에 꼭 필요한 리더십역량이라고 생각합니다. 올해 한양대학교의 중점 과제와 중장기 비전·계획에 대해 알려주시기 바랍니다. 한양대학교의 2007학년도 중점 추진 과제는 스피드경영과 열린 행정을 기반으로 한 ‘능동적이고 공격적인 한양문화의 구축’입니다. 스피드경영은 급변하는 대학 경영환경 속에서 변화의 흐름을 신속하게 감지하고 이에 대한 우리 대학의 대응을 극대화함으로써 고객이 만족하는 교육 서비스를 제공하자는 의미이며, 열린 행정은 행정 주체 개인 간, 부서 간, 조직 간의 벽을 허물어 긴밀한 협력관계를 강화하고, 우리 대학의 비전과 목표를 향햐 함께 협력하는 것을 의미합니다 이러한 스피드 경영과 열린 행정을 토대로 한 ‘능동적이고 공경적인 한양문화의 구축’을 위한 과제는 다음과 같습니다.먼저, 자율경영 확대를 통한 한양혁신입니다. 2007학년도부터 시행되는 단과대학 활동기반 자율편성 예산제도 시행 등을 통해 예산과 권한의 분산을 꾀하고 있으며 대학의 구성원들이 능동적으로 경영에 참여할 수 있도록 분권화, 자율화를 통한 행정혁신을 지속적으로 추진할 예정입니다. 그리고 지식경영의 확산을 위한 네트워크 공유를 추진하고 조직 간의 장벽을 제거·지식을 공유하여, 효율적으로 활용할 수 있도록 네트워크화를 추진할 예정입니다. 끝으로 HRD 담당자들에게 조언 한마디 부탁드립니다.HRD의 중요성은 이미 모든 사람들이 공감하고 있을 것입니다. 유수 기업체들의 CEO들이 이야기 하는 ‘인재경영’이나 ‘핵심인력’, ‘사람만이 살 길이다’ 등의 문구들을 잠시만 살펴보아도 HRD의 중요성을 쉽게 알 수가 있습니다. 세계의 경영환경이 복잡해지고 미래에 대한 불확실성이 증대될수록 자금, 노동력 등의 유형자원보다는 창의적 아이디어, 혁신적인 기획력과 같은 무형자원이 부각될 것입니다. 그만큼 인력관리에 대한 비중은 높아질 수 밖에 없는 상황인 것입니다. 이에 HRD 담자들은 이러한 사항을 항상 염두에 두고 소위 말하는 ‘만능 엔터테이너’가 되어야 한다고 봅니다. 왜냐하면 그들은 끊임없이 촉각을 곤두세워 시대의 흐름을 파악해야 하고, 각종 매체들로부터 정확한 정보를 수집해야 하며, 지식경영의 인프라를 구축하고 이를 잘 녹여내야 하기 때문입니다. 물론 HRD 담당자로서의 전문지식 또한 필수요소입니다. 이는 너무나도 힘든 일일것입니다. HRD라는 것이 하루아침에 이뤄지지 않기에 더욱 그렇습니다. 그러나 반드시 해야만 하는 일이지요. 그렇지만 우리는 분명 그것이 값으로 따질 수 없는 뜻 깊은 일이라는 것을 잘 알고 있습니다. 지금도 어딘가에는 오늘보다 더 나은 내일을 위해 고민하고 있는 HRD 담당자들이 있을 것입니다. 그들이 있기에 우리의 기업과 기관들이 지금 이 자리에 있지 않나 생각해 봅니다. 그들의 노고에 큰 박수를 보내며 인재강국으로 거듭나는 그날까지 노력과 연구의 끈을 놓지 않기를 바라는 마음입니다.

팬데믹 감소세로 인해 기업들은 재택근무에서 대면 출퇴근으로 속속들이 전환하고 있다. 그러나 정작 직장인들은 사무실 복귀를 마냥 반기지 않고 있다. 그래서 많은 기업이 재택근무와 대면 출퇴근을 혼합한 하이브리드 근무 형태를 도입하고 있다. 이처럼 혼란스러운 상황에서 HRD 담당자들은 미래형 일터 조성에 힘써야 한다. 구체적으로는 생산성과 경영환경 변화에의 대응을 전제로 일의 의미, 직무적합도, 리스킬링과 업스킬링, 몰입과 심리적 안전감을 고려해야 한다. 일하는 방식, 공간, 시간이 변할지라도 일은 여전히 존재하며, 일을 통해 기업의 변화와 혁신을 이끄는 주체는 사람인 까닭이다."팬데믹 감소에 맞춰 대면 근무로의 전환이 이뤄지고 있다.그러나 사무실 복귀를 바라보는 기업과 구성원 사이에일과 삶의 편의성을 둘러싼 온도차가 감지되고 있다.그로 인해 일터 재설계 작업이 기업의 이슈로 꼽히고 있다."사무실 복귀를 둘러싼 기업과 구성원의 온도차코로나19 팬데믹 이후 재택근무가 일상화됐지만, 소통의 저하와 생산성 하락을 우려하는 기업들이 많다. 경기연구원이 전국 사업체 인사담당자 100명을 대상으로 연구한 결과를 보면 기업이 재택근무에 만족하지 않는 이유는 생산성 하락(61.5%), 의사소통 곤란(53.8%), 성과관리와 평가의 어려움(30.8%), 기업정보 유출 우려(23.1%) 순이었다. 실제 코캉스라는 우스갯소리도 나돌고 있다. 코로나19에 확진되어 격리생활을 해야 하지만 생각보다 몸 상태가 나쁘지 않은 사람들이 본연의 업무에 집중하지 않고 취미생활을 즐기는 모습을 풍자한 단어다. 재택근무의 그림자라고 할 수 있다. 팬데믹 감소세가 이어짐에 따라 기업들이 대면 출퇴근으로 전환하는 대표적인 이유다. 그러나 누가 감시하거나 지시지 않아도 묵묵히 일하고 창의성을 발휘하면서 양질의 성과를 내는 직장인들 입장에서 대면 출퇴근으로의 전환은 썩 반갑지 않다.---경기연구원에 따르면 직장인들이 재택근무에 만족하는 이유는 출퇴근 부담 경감(83.7%), 충분한 휴식과 수면(38.8%), 자기계발과 취미활동 가능(34.7%), 육아와 가사 부담 해결과 가족 지원 가능(24.5%), 업무집중도와 효율 증대(10.2%) 순이었다. 이런 상황에서 다시금 출퇴근에 많은 시간을 쓰면서 예전의 피로감을 느끼고 있고, 칼퇴근 이후의 생활패턴이 깨졌기에 엔데믹 블루라는 말도 나오고 있다. 2년 이상 굳어졌고, 즐겼던 생활습관을 단번에 바꾸는 것은 힘들기 때문이다. 블룸버그에 따르면 미국 성인 1,000명 중 39%는 유연한 원격근무가 사라지면 퇴사를 고려하겠다고 답했고, BBC는 기업들이 출근주의를 고집하고 있다고 지적했다. 이에 따라 글로벌 기업들은 재택근무와 대면 출퇴근을 혼합한 하이브리드 근무 형태를 도입하고 있다. 국내 기업의 경우 네이버는 새로운 근무제인 ‘커넥트 워크’를 도입했다. 주 3일 이상 출근하는 ‘타입-O’와 주 5일 재택근무를 기반으로 하는 ‘타입-R’ 중 원하는 근무 형태를 자율적으로 선택할 수 있는 제도다. 사무실 출근을 꺼리는 직원들을 위한 당근 정책이다.기업과 구성원 모두를 위한 일의 의미 성찰국내외를 막론하고 사무실 복귀에 대한 기업과 사람의 시선 차이가 여전한 가운데 HRD 담당자들은 일의 의미에 주목할 필요가 있다. 기업과 사람 모두 일을 해서 성과를 내는 것이 핵심임을 잘 알고 있기 때문이다.일(work)은 무엇을 이루거나 적절한 대가를 받기 위해서 어떤 장소에서 일정 시간에 걸쳐 몸을 움직이거나 머리를 쓰는 활동 혹은 그 활동의 대상을 말한다. 일은 기업과 사람을 연결하는 매개체다. 그래서 기업은 구성원이 주어진 일을 열심히 수행해서 성과를 내도록 관리하며 독려해왔고, 구성원도 일을 통해 행복하고 성공적인 삶을 누리고자 힘써왔다.일의 의미에 대한 많은 연구를 보면 사람들은 외적인 보상, 내적인 만족, 남다른 의미를 주는 일을 원한다. 이를 통해 일의 의미를 찾아낸 사람들은 다양한 어려움을 극복해서 꾸준히 맡은 일을 해낼 수 있는 힘을 얻게 된다. 당연히 부정적인 정서가 줄어들고, 긍정적인 정서를 경험하게 되며 양질의 성과가 발생한다. 따라서 HRD 담당자들은 구성원이 지금 하고 있는 일이 정말 그들의 강점을 발휘할 수 있는 일인지, 하고 싶어 했던 일인지, 경력개발에 도움이 되는 일인지 분석해야 한다. 즉 직무적합도를 잘 살펴봐야 한다. 사람도 기업도 몸에 맞는 옷을 입어야 빛나는 법이다.직무재설계와 리스킬링 & 업스킬링기업들이 디지털 트랜스포메이션을 추진하면서 효율성과 효과성 제고 차원에서 챗봇(Chatbot)이나 키오스크(kiosk)가 많아지고 있다. 금융업계와 유통업계가 대표적이다. 이런 상황에서 HRD 담당자들은 직무재설계 작업에 집중해야 한다. 소속된 기업에 존재하는 다양한 직무를 살펴보면서 사람이 해야 하는 일인지, 기계로 대체가 가능한지 구분해야 한다. 그래야만 실효적인 리스킬링과 업스킬링 작업이 가능하다. 월마트의 경우 매장에서 이뤄지는 일을 과업 단위로 분석해서 IT 관련 스킬이 가장 필요하다는 것을 파악했고, 구성원의 디지털 리터러시 및 데이터 기반 의사결정 역량을 높이는 교육을 강화했다. 백화점이나 대형 마트에서 키오스크 결제에 어려움을 겪는 소비자들 곁에서 기기 이용법을 알려주는 직원들을 떠올리면 된다. 이와 함께 월마트는 기존 직원들 중 성과 우수자들을 대상으로 리스킬링을 제공해서 그들의 직무를 퍼스널 쇼퍼(personal shopper)로 전환시켰다. 퍼스널 쇼퍼는 가장 적합한 상품을 추천하는 전문가를 말한다. 시대 변화에 맞춰 일의 성격이 바뀐 것이다. 실제 여러 변화에 적절하게 대응하지 못하는 기업과 사람은 결국 도태되기 마련이다. 그러니 새로운 직무가 요구되면 그에 맞는 스킬을, 기존 직무가 복잡해지면 추가적인 스킬을 교육해야 한다. 경영환경이 바뀌어도 HRD 담당자들이 해낼 수 있는 일이 여전히 존재하는 이유다.몰입을 위한 공간 통찰일하는 방식, 공간, 시간이 변할지라도 조직에서 일은 여전히 존재한다. 그래서 조직개발 차원에서 HRD 담당자들이 조명해야 하는 개념이 몰입이다. 몰입 연구로 유명한 칙센트미하이에 따르면 몰입은 다른 용어로 즐거움에 기반한 최적경험(optimal experience)이다. 물론 몰입은 이미 HRD 차원에서 많이 연구됐고, 구성원 역량개발에 활용되고 있다. 그러나 일하는 공간이 바뀌었기에 몰입을 새로운 프레임으로 바라볼 필요가 있다. 기업 구성원이 매일 경험하는 환경인 사무공간이 몰입에 상당한 영향을 주기 때문이다. 이는 코로나19 팬데믹 이후 인테리어에 대한 수요가 늘어나고, 공유오피스나 거점오피스는 물론 기존의 사무실을 과거보다 다채롭게 꾸미는 기업이 많은 것을 보면 알 수 있다. 또한, HRD 기능을 상징하는 연수원을 단순히 학습하고 교육하는 공간을 넘어 다양한 부서의 구성원이 모여서 지식, 정보, 노하우를 공유하는 네트워킹이 가능하고, 문화와 예술을 경험하고 공유하는 공간으로 확장시켜야 한다는 이야기가 나오는 것도 사람이 살아가는 공간의 중요성에서 비롯된 것이다. 자연경관이 좋은 곳에 연수원을 만든 것만 봐도 알 수 있다. 따라서 연수원을 리모델링하거나 재가동하는 기업들이 많아지고 있는 지금의 상황은 HRD 담당자들에게 큰 기회다. 구성원에게 색다른 경험을 주면서 창의와 혁신을 위한 인사이트를 얻는 공간으로 활용할 수 있기 때문이다.심리적 안전감의 적절한 활용세대를 막론하고 일과 삶의 균형을 외치고, 수평적 조직문화를 요구하는 직장인들이 많아지면서 자연스럽게 이슈가 된 개념이 심리적 안전감이다. 심리적 안전감은 조직 구성원이 솔직한 의견을 제시하거나 자신의 부족한 역량을 드러내도 무시나 불이익을 받지 않을 것이라는 믿음이다. 그러나 조직개발 차원에서 심리적 안전감의 여러 개념을 곧이곧대로 적용하면 곤란하다. 꼭 필요한 부분만을 활용해서 학습조직을 만드는 데 활용해야 한다. 그런 차원에서 심리적 안전감에 대한 여러 오해를 해소할 필요가 있다.심리적 안전감은 단순히 친절함, 상냥함, 편안함, 안락함을 의미하지 않는다. 소속된 기업의 성장과 발전을 위해, 그리고 개인의 생산성 향상을 위해 거칠고 직설적인 표현을 써서라도 서로의 입장을 이해하고 학습하는 것이다. 보고를 위한 보고, 회의를 위한 회의, 행사를 위한 행사가 수시로 이뤄지면 곤란한 이유다. 또한, 심리적 안전감은 모든 실패에 관대하게 대응하자는 뜻이 결코 아니다. 기업에서 정해놓은 프로세스를 지키면서 최선을 다했음에도 발생한 실패를 포용하자는 것이다. 따라서 업무수행 능력이 부족하거나 맡은 일에 책임을 다하지 않는 직원은 존중과 배려를 받지 못한다. 이들은 창조적 실패자들이 아니기 때문이다. 기업에서 심리적 안전감은 성과 기준과는 별개로 해석하고 활용해야 한다는 뜻이다.리더의 역할 재정립혼란스러운 시대일수록 리더의 역할이 중요하다. 무엇보다 리더는 구성원에게 코칭과 피드백을 제공하며 그들의 성장을 돕고 함께 성장하며, 적절한 시점에 개입해서 관리하는 존재임을 명심해야 한다. 활발한 구성원도 리더가 누구냐에 따라 침묵으로 일관할 때가 많다. 사무실 복귀를 반기지 않는 직장인들이 많은 이유 중 하나는 같은 공간에서 함께 일하는 과정에서 불편한 사람을 다시 봐야 하기 때문이다. 지금은 누구도 정답을 제시하지 못하고 있는 시대다. HR 업계만 봐도 몇 년에 걸쳐 유사한 개념이 표현을 다르게 하면서 언급되는 경우가 많다. 해답을 찾는 노력이 요구된다는 뜻이며 그 차원에서 상시 학습조직으로의 전환이 요구되는 것이다. 여기에서 리더십이 중요하기에 기업의 리더들은 높은 곳에서 내려다보며 지시하는 관리자가 아닌 구성원과 함께 걷는 진정한 리더(leader)로 거듭나야 한다. 역량 차원에서는 디지털 트랜스포메이션 시대에 요구되는 여러 스킬을 솔선수범해서 습득해야 한다. 배울 게 없는 리더는 구성원의 외면을 받기 마련이다.HRD 담당자들은 역량개발을 담당하는 만큼 폭넓은 분야를 보며 구성원과 리더를 위한 교육과 학습 로드맵을 구축해야 한다. 조직은 뛰어난 사람들이 모여 학습하고 소통하며 새로운 비즈니스를 성공적으로 추진해야 성장한다. 그 과정에서 일터가 진화한다. 따라서 시대가 요구하는 일터를 설계하는 데 HRD 담당자들이 할 수 있는 일이 많다는 점을 명심해야 한다. 역량개발의 목적인 일은 기업에서 여전히 존재하기 때문이다.[참고 자료]직장인의 직무적합도가 번영에 미치는 영향: 일의 의미와 불안의 매개효과를 중심으로, 정승철, 한국콘텐츠학회(2022)업무몰입을 위한 사무공간 디자인 요소에 관한 연구, 신정은, 임호균, 대한건축학회(2022)일의 미래, 체질 개선을 통한 대응이 필요하다, 조성일, 포스코경영연구원(2022)성과를 만드는 팀의 비밀, 심리적 안전감, 이동훈, KB경영연구소(2022)